Dönüşümün çalışan tarafı
Vermont Information Processing’in 66 kişilik işten çıkarma bildirimi, şirketin dönüşüm diline somut bir karşılık veriyor. ABD’nin Vermont eyaletinde, Colchester merkezli bu şirket içecek sektörüne yazılım satıyor. Yönetimin 21 Ekim’de yayımlanan yanıtında örgüt yapısının gözden geçirilmesi, ürün odaklı dönüşüm ve kaynakların yeni önceliklere göre düzenlenmesi var. Çalışan açısından sonuç açık: işveren bazı görevler için artık ücret ödememeye karar vermiş. Dönüşümün nasıl adlandırıldığı, bu kararın kim tarafından alındığını değiştirmiyor.[1]
Şirketin yapay zekâ anlatısının da somut bir zemini bulunuyor: teslimat güzergâhlarını düzenleyen, sipariş vermeyi ve rapor hazırlamayı destekleyen yazılım işlevleri. Bunlar müşterinin işini kolaylaştırabilecek kullanım alanları. Fakat müşteride değişen bir işlemle yazılım üreticisinde kapatılan pozisyon aynı iş değil. Hangi görevin ortadan kalktığını göstermeden, ürünün yapay zekâ kullanmasını işten çıkarmanın açıklamasına dönüştürmek, kararın içindeki yönetim tercihini teknolojiye devrediyor.[1]
Encompass Technologies’in bir aydan biraz uzun süre önce alınmış olması, bu nedenle önemli. Bir satın almanın ardından ekiplerin birleştirilmesi, aynı işi yapan birimlerin yeniden düzenlenmesi olası bir açıklama. Yapay zekâ görevleri gerçekten azaltmış da olabilir. Eldeki haber bu olasılıkları ayıracak görev dökümünü vermiyor. Benim itirazım, otomasyonun yararlı olamayacağı fikrine dayanmıyor. Şirketin kendi kararının hesabını verirken üründeki yeniliği, çalışan sayısındaki azalışın hazır gerekçesi olarak kullanmasına karşıyım.[1]
Satın alma takvimi, mülkiyetin de sabit kalmadığını hatırlatıyor. Vermont Information Processing daha önce çalışanların sahip olduğu bir şirketti; geçen yıl Warburg Pincus tarafından alındı. Eski çalışan ortakların satış geliri almış olması, bugünkü kesintinin etkisini herkes için eşitlemez. Satış geliri alan kişi ile işini kaybeden kişinin aynı kişi olduğunu varsayamayız. Şirketin geçmişteki ortaklık yapısını bugünkü çalışanlar adına toplu bir tazminat gibi okumak, farklı kişilerin farklı sonuçlarını tek hesaba toplar.[1]
İşin gittiği yer
Bu tabloda yönetim için savunulabilir seçenekler bulunabilir. Birleşen şirketin aynı işi iki kez yapmasını önlemek ya da müşteriye daha iyi hizmet vermek meşru hedefler. Çalışanla paylaşılacak yararın biçimini de yönetim seçer: başka göreve geçiş, eğitim, çalışma süresinde değişiklik veya ayrılığın koşulları. Bunların bu şirkette sunulduğunu ileri sürmüyorum. Ürün odaklı dönüşüm açıklamasının çalışan için anlam kazanması, bu tercihlerin nasıl yapıldığının açıklanmasına bağlı. Müşteriye vaat edilen kolaylık ile işi kesilen kişinin geçimi aynı sonuç ölçütüne sığmıyor.[1]
Bu nedenle şirketten beklediğim yanıt, yapay zekâya ayrılan bütçenin büyüklüğünden önce işin nereye taşındığıyla ilgili. Kapatılan görevlerin hangileri artık yapılmıyor, hangileri kalan ekibe veya başka bir sağlayıcıya geçiyor? Bu bir çalışan tanıklığı ya da gerçekleşmiş iş yükü artışı iddiası değil; kesintinin hesabını tutmak için önerdiğim ayrım. Yönetim, ürünün daha çok işi yapabildiğini anlatırken, o ürünün üretim ve bakım emeğinin kimde kaldığını da açıklayabilmeli.[1]
66 pozisyon için bildirim yapabilen bir işveren, dönüşümün bölüşümünü de aynı açıklıkla anlatabilir. Otomasyonun kazancı varsa, onu görev, zaman ve çalışma koşulları üzerinden göstermek mümkün olmalı. Birleşme gerekçesi ağır basıyorsa karar o gerekçeyle sahiplenilmeli. Çalışanın pazarlık alanını daraltan şey, teknolojinin varlığından çok, yönetim kararının kaçınılmaz doğa olayı gibi sunulması. Burada talebim basit: üründeki yeteneğin övgüsü kadar, istihdam kararının sorumluluğu da şirketin üzerinde kalsın.[1]